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EMBA雜誌370期CEO TALK專訪–科技加溫度,成就好服務

網訊新聞中心2017-06-01發表,6125人次瀏覽,2篇回應,17個分享
網訊電通公司創辦人暨執行長陳諧
科技加溫度,成就好服務

本文出處:EMBA雜誌370期
■方素惠/採訪 陳映華/整理撰文

網訊電通執行長陳諧
它的客戶包含微軟、雅虎、阿里巴巴等國際品牌,
它參與華為追趕小米,登上中國大陸手機市場的龍頭寶座。
陳諧如何運用科技與溫度,打造出台灣eCRM委外服務業規模最大的企業?


你可能沒聽過這家公司,但是在日常生活中,你和某些企業的交易或客服,很可能是透過與它互動而完成。它是網訊電通,台灣eCRM委外服務業規模最大的企業。兩年前,它以社群互動結合電子商務,參與華為追趕了小米,登上中國大陸手機市場的龍頭寶座。

網訊電通公司創辦人暨執行長陳諧,曾經在IBM與花旗銀行工作二十年。他在協助花旗整合資訊平台和電話銀行時,看到了科技的未來趨勢,與業務外包商業模式的可能性。二○○一年,陳諧創立網訊電通,為企業提供顧客服務管理的服務。

當公司快速成長,陳諧堅持大量投入創新研發。在網訊電通的客服中心裡,不再只是一排排的服務專員,接起電話單純回覆顧客問題,而是透過系統,主動預測顧客接下來可能碰到的問題,或透過微信等社群平台,由線上機器人與專員聯手協助顧客排除障礙。

今天,網訊電通擁有微軟、雅虎、阿里巴巴等超過四十家全球品牌客戶。公司規模從台灣擴張至中國、馬來西亞、菲律賓等地,透過電話、網路,和社群互動,它一天接觸的顧客超過二十萬人次。

除了科技之外,陳諧非常強調溫度。「服務要被設計到能夠根據不同客戶、痛點、場景,都能夠應對,才有溫度。」他說。他指出,設計是服務裡失落的一角,一個好的服務體驗是設計出來的。

陳諧最近接受EMBA雜誌專訪,分享他的領導經驗與思考:

■你進入市場時,前面已經有競爭者,公司最後發展為產業領導者,關鍵是什麼?
我出來創業的時候,市場上的兩家公司都是有品牌的大型集團設立的,我們大概就是第三家。我們與他們主要的差異在於,我們不屬於集團,不會有集團的利益衝突,我們是一個專業且客觀的團隊,挾的是花旗的背景與經歷。

現在看起來,能建立起優勢有幾個關鍵。首先,我切入的市場是每一個產業的龍頭。這些龍頭最珍惜自己的顧客,而且要求最高的品質。此外,我們也決定要先立足台灣,再躍馬中原。因為在台灣如果不做到第一名,進軍中國其實是沒有競爭力的。

我們大約用了四年的時間,接下幾個重要跨國企業的案子,在台灣市場做到第一名。在進入中國市場之前,我們也先到台中設點,測試複製到另一個地區的可能性。接著,二○○四年,我們開始進入中國市場。

■產業龍頭客戶的要求通常比較高,比較謹慎。在這個狀況下,你怎麼讓他們同意將客服外包給你?
我們這個產業需要有運營管理、資訊、服務設計,以及人力資源的專業。等於我們已經有了一個團隊,然後再去與企業溝通,如果顧客服務不是你的核心競爭力,可以考慮交由專業的團隊。對銀行來講,客服是它的核心競爭力;可是對零售業、3C產業,研發才是它的核心競爭力。

此外,我們也和客戶溝通,把非核心的部份交給我們。你的核心本來就做得好,顧客服務若還能夠經營好的話,就有不同的想像空間,就像突然長出一對本來不屬於自己的翅膀,很可能超越競爭對手。我在這個架構下去找產業中第一名的企業,沒有做到第一名,就找第二名。

■公司成長以後,有沒有什麼重要的決定,影響了你們之後的發展?
在選擇市場這件事上,鎖定那些領導品牌是對的,也因此我們後來走向高端市場。但是在有規模之後,要讓我們其他國家的團隊都能接受同樣的理念,而且都能夠提供一致理念的服務,其實有很大的難度。光靠人員去管理,可能出現落差,很多細緻的管理無法落實,這件事曾經變成我們的瓶頸。

運營是我們的核心,它必須要有靈魂和文化理念。我們重新審視這點,然後做了很大的投資,建立五大營運管理平台,把整個流程再順化、細緻化,把訓練和品質管理做到更專業,讓員工運用這個平台工作。這是我們第二個關鍵的決定。

透過流程快速複製
這五大運營管理,主要是針對人的管理。通常主管的培養可能要好多年,而且都是用人去訓練人,學習完之後,不見得每個人都能夠落實。我們就把它變成流程,併到系統裡,連接到他工作的管理範疇。所有的主管都要經過五大運營的認證。

這個管理平台幫助我們管理好運營。團隊使用平台工作,也可以從數字看出自己哪些地方可以再優化。例如,人員管理從招募到任用,我們都已經把它流程化,訂定管理指標。在使用平台時,我們可以知道每一個團隊、每個國家,新人進來的成功率是多少,哪一個訓練在哪個國家效果最好。

數字讓我們可以管理不同的國家和人文,能管理這種差別性,我們才能夠進一步去複製。複製並不只是靠人與理念而已,而是把流程細化到一個平台,變成輔助工具。讓團隊看數字就能快速討論事情,可以做跨國的比對,知道哪一個實務做得好不好。

建立明天的能力
第三,科技變化越來越快,客戶對於將來的顧客互動,某種程度上是很恐慌與茫然的,所以我們開始思考,自己可以做什麼創新研發,成為客戶未來的競爭力。六年前,我們成立了創新研發中心,訂定了三個主題:第一,行動社群商務;第二,人工智慧(AI);第三,用更有溫度也更科學的方法,提供完整的服務體驗。

我們大部分的獲利都投資在研發。我不只是幫客戶做現在,也讓它有未來;不只幫它解決人力的問題,而是幫它比競爭對手更快速。除此之外,四年前,我們就開始成立國際儲備幹部,由我和高階主管們親自培訓兩年。這些幹部之後可以隨時調派到各國家。

研發中心跟國際儲備幹部,可能在短期內看不到財務上的效益,但我覺得用五年、十年的眼光來看,這些都是最具策略性、最開心的投資。如果我們沒有培養人才,沒有持續為客戶創造價值,那其實我們今天的成績也只是現在,而沒有明天。

■你如何決定,這三個方向是公司要投入的?
我主要看客戶的痛點。因為網路,亞洲市場會有很大的變革。我們自己對人力的結構、中國薪水的快速成長、年輕員工的改變,這種種其實是有感覺的。

五、六年前,社群已經開始起來了,文字探勘(text mining)和大數據已經有一些方法,只是如何應用在不同產業,可能還不確定。我思考的是,怎麼把會員經營變成社群經營。現在我們把社群互動融入零售業和3C產業。華為給了我們一個機會經營「花粉」(註:指華為粉絲),我們用研發出的文字探勘等技術,讓華為打敗小米。

當人重複做某些沒有挑戰性的事情,對人其實也沒有成長性。五年前,我們開始研發電子商務運用的客服機器人,以及顧問機器人。過去,我們溝通了這麼多的服務,每天二十萬筆,其實我們擁有大量的資料,運用這個優勢,把互動資料轉換成知識,訓練機器人。

機器人怎麼樣做到貼心的溝通,是一道難題,但越難越是我們的機會。今天,雅虎等好幾家大型電商運用的就是我們的機器人。一年二十四小時的服務由機器人來做,服務專員就可以坐到二線,處理複雜或是需要創意的工作。

好的服務是設計出來的
■一方面你們研發科技,另一方面你很強調體驗、溫度。這些較軟性的東西,你們是怎麼發展的?
□我後來慢慢體會到,一個好的服務體驗,不只是教出來或感動出來的,而是設計出來的,它是有場景的。服務要被設計到能夠根據不同客戶、痛點、場景,都能夠應對,才有溫度。如果我們做的是太制式化的事,例如微笑的幅度要多少,那並沒有連結到顧客的情境。設計加上訓練,服務才能到位,人的感動是在這個時候才能夠被連結。

我覺得服務核心失落的一角就是設計。以前少了設計這個部分,純粹說服務的理念,越年輕的員工越是覺得困惑,為什麼要做這麼呆板的服務。加入設計後,我們豁然開朗。用設計讓他同理這個情境,告訴他為什麼這樣做對顧客很重要。做到這樣的訓練,他們就比較能理解。

■可不可以舉個例子?
顧客掉了機車的鑰匙,你如果沒有考慮到,場景是晚上十二點,對方是一個女生的話,對服務人員來說,這可能就是今天第十八個溝通。但如果他考慮到顧客場景,顧客是誰,他決定這個情境要採用特殊處理,可能就會先問她,現在安不安全?第二,可能採取緊急救援,而不是教她用什麼技術解決。如果你幫顧客解決了這個問題,他會更加認識這個品牌,做到這樣子有溫度的服務就是有價值的。

有溫度的服務是,感受到客戶的情境,先了解他的問題,之後再給他答案,而不是先給他標準答案。這在未來的互動裡是很重要的。透過設計,會讓有溫度的服務不是偶發。而要做到這點,公司的流程也要更彈性,服務人員應該被授權做更多的事。

除了同理顧客的情境之外,服務人員也可以主動預測顧客接下來可能碰到的問題,幫他多預想一些。因為經驗的累積,我們將這一點設計在服務人員與顧客的互動裡,成為一個動作。

解決成長的瓶頸
■公司成長得很快,同時推動這麼多事情,你如何決定把重點放在哪裡?
對我來講,一直在做的事情是,解決重要的瓶頸。舉例來說,我花了比較多時間來看創新研發的瓶頸,因為你要從無到有,沒有前例可尋。至於核心業務已經都很正常的運營了,我就慢慢放鬆那部分。在快速成長的公司裡,領導人的工作其實就是在解決成長的瓶頸。雖然可能無法一次全部解決,但是就是一個接一個的一直解。

■在過程中,有沒有什麼是嘗試了,結果沒有成功,之後有一些學習的?
在中國,我們嘗試電子商務的未來性時,不完全順暢,因為它的市場很大,與我們的商業模式不見得適合。但我應該說,每一個嘗試都沒有浪費,不管它成功或失敗。你不去試,就不知道這個是可以做的。每一個嘗試,都堆壘出後來的成功,也都讓你往前進一些,看的只是我們能多快速地去嘗試和失敗。

而且,如果沒有前面累積的歷練,就算給你機會,你也會跌跤。所以嘗試不是看最後成功還失敗,而是看學習到什麼。不要用太負面的角度看這件事情。公司的創新業務我自己帶,因為創新容易被責難,獲利低,短期內也看不到成果,而且要調動跨部門支援。

新創公司的領導者要用這樣的思維去走,不然你會太孤單。你一保守,團隊就會更保守。但是當你去冒險,你所得到最大的收穫是,團隊發現自己的能力,超過自己的想像,他們就敢再打下一個更大的仗。我覺得這就是創新的回饋。 


|陳諧小檔案|
年齡 1955年生
學歷 東吳大學數學系
經歷 網訊電通創辦人暨執行長、花旗銀行(臺灣)電話銀行資深副總裁、花旗銀行(臺灣)資訊處處長、IBM 大中華銀行系統處處長


《|延伸閱讀|媒體報導|》





回覆共2則

  • 訪客
    訪客

    不错,加油!

    2017-06-06 21:35
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    不错,加油!

    2017-06-06 21:36